Ressources Humaines

La Française des Jeux (FDJ) se veut particulièrement volontariste en matière de ressources humaines et de ce qu’on nomme aujourd’hui « l’expérience collaborateurs ». Tout un symbole du reste, la DRH s’appelle désormais DECT (Direction expérience collaborateur et transformation). Nous nous sommes entretenus précisément avec Virginie Guibout-Pironneau, responsable de l’entité transformation au sein de cette DECT, afin d’en savoir plus sur la stratégie de la FDJ en la matière, ce alors qu’un prochain retour plus massif des collaborateurs s’annonce dans les entreprises en général.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, voici quelques informations sur l’organisation du groupe et ses principaux pôles. FDJ est donc le leader français des jeux d’argent. En monopole sur la loterie, la firme est en concurrence sur le marché du pari sportif en ligne. On peut jouer, comme on le sait, dans des points de vente agréés, mais aussi en ligne. FDJ a été privatisée en novembre 2019, et son introduction en Bourse fut un succès considérable. FDJ compte environ 2 500 collaborateurs. En France métropolitaine, ils se répartissent entre trois sites, ceux de Vitrolles (300 à 400), Villepinte-Paris-Nord (200 à 300) et Boulogne-Billancourt, siège social (900 à 1000). Des établissements se situent aussi aux Antilles et en Polynésie française, mais aussi par le biais d’une filiale en Angleterre (300 collaborateurs). Au total, un nombre de salariés très significatif, essentiellement des cadres.
FDJ est soucieuse de pouvoir recruter les meilleurs talents et de les fidéliser. C’est pourquoi, dès avant la privatisation, un plan stratégique 2015-2020 permit « un investissement massif dans le digital, bien sûr vis à vis des clients, mais aussi des collaborateurs », rapporte Virginie Guibout-Pironneau.
Cet apprentissage des moyens digitaux comme un usage préalable des outils de communication à distance (visioconférences…) facilita grandement le passage d’une très grande partie des équipes au télétravail au moment du premier confinement. Au demeurant, un accord interne de télétravail avait été signé un peu avant par les partenaires sociaux – en octobre 2019 – qui prévoyait la possibilité de deux jours de travail flexibles par semaine. Cependant, Virginie Guibout-Pironneau reconnaît que ce dispositif n’était pas pleinement exploité par tous les collaborateurs avant mars 2020. Le télétravail devint alors la norme dans les grandes ou moyennes structures, comme à la FDJ.
Progressivement, l’obligation – ou tout au moins la forte incitation – à télétravailler va s’estomper. Reviendra-t-on à FDJ au fonctionnement d’avant ? Pas au 100 % présentiel, répond clairement Virginie Guibout-Pironneau. « Il peut être important pour les collaborateurs de se voir physiquement, mais cela n’est pas forcément utile tout le temps », assure-t-elle. Cependant, il faut que tous – managers comme collaborateurs – puissent s’adapter à un mode de fonctionnement hybride, en partie présentiel, en partie distanciel. C’est pourquoi le pôle « transformation » veille à fournir l’ensemble des éléments et la formation nécessaire à tous pour gérer au mieux cette évolution (kits destinés aux managers pour gérer les réunions hybrides, newsletters spécifiques, échanges d’expériences entre managers…).
« Nous ne faisons pas de dogmatisme, souligne Virginie Guibout-Pironneau, nous accompa-gnons l’activité des équipes ». Cela étant, qu’est-ce qui optimise l’expérience collaborateurs ? « Il faut améliorer le vécu des collaborateurs dans toutes ses relations au sein de la FDJ, ambitionne-t-elle, et en particulier réduire les irritants auxquels sont exposés les salariés à commencer d’ailleurs par les futurs embauchés ».
A cet égard, Virginie Guibout-Pironneau évoque les dispositifs qui ont été mis en place dans le contexte très spécifique que nous vivons pour accueillir les nouveaux entrants, alors que leur intégration ne pouvait plus se réaliser physiquement, ce qui est évidemment très perturbant, d’ailleurs à la fois pour eux, comme pour leurs futurs managers.
En tous cas, les irritants doivent être réduits au maximum à FDJ, puisque le « taux d’engagement » des collaborateurs y était très élevé (92 %) en juin 2020, pourtant un moment encore très perturbé.
C’est même plus qu’en juin 2019 (87 %). Preuve certainement du bon suivi des salariés pendant le premier confinement. Ce taux d’engagement est calculé à partir d’une enquête menée par un institut de sondages, porte principalement sur quatre critères : la qualité de la vie au travail, la satisfaction vis à vis du management, la connaissance de la stratégie et l’adhésion qui lui est portée, enfin la confiance dans l’entreprise.
Quid de l’expérience collaborateurs in situ et alors qu’ils sont moins amenés que par le passé à venir au bureau ? « Ils doivent s’y sentir plus que jamais bien lorsqu’ils viennent », insiste Virginie Guibout-Pironneau. Si la pratique est celle du « flex office », en tous cas à Boulogne et à Villepinte, les espaces sont organisés par métier, comportant « des plateaux-projets, des zones silence, ou encore collaboratives… » « Le schéma d’environnement de travail est à la carte, selon les besoins des collaborateurs », résume la responsable de l’entité Transformation. Des services pratiques (conciergerie, systèmes de réservation variés, cafétérias, salles de sport ouvertes entre 12h et 14h, mais aussi après 18h30) sont également en place sur les deux sites mentionnés.

Attirer, inspirer, donner envie

« La réussite de votre entreprise repose sur les hommes et les femmes qui la composent ». Qui n'a entendu ce genre de déclaration ? Que les résultats dépendent avant tout de la motivation des collaborateurs, de leur cœur à l'ouvrage est une vérité première. Le rappeler n’apprendra rien à nos lecteurs. Comment remotiver, remettre en route l’équipe quand ça ne va pas : moins évident. Il ne manque pas de consultants pour se pencher sur les entreprises en souffrance, en agitant les derniers « musts », de préférence made in USA : benchmarking, coaching, relationship management, enpowerment, censés remettre d'aplomb structures et méthodes. Certains vont chercher dans d'autres univers les secrets du team building : sports d’équipe, entraînement commando. Vont-ils à l’essentiel ?
Les gens graves ne sont pas des gens sérieux (1)
« J’ai été consultant en stratégie dans de prestigieux cabinets, confie Serge Rudzenski, un bon consultant, doué pour le Monopoly en chambre. Mais à l’intérieur, je bouillais, je bouillonnais. Je me sentais dévier inexorablement d’un rêve enfoui : faire rire ». Distraire les gens de leurs soucis quotidiens, en les plongeant le temps d’une convention dans une ambiance Club Med ? Vous n’y êtes pas. Mais les mettre en face d’un miroir déformant (et comique), d’une caricature d’eux-mêmes qui leur fasse dire : « C’est pas possible ! C’est nous, ça ! On ne peut pas continuer comme ça ! » en les faisant rire aux larmes.
Le message que n’ont pas pu faire passer les camemberts statistiques, les argumentaires les mieux construits une explosion de rire, le « Grand rire unanime » l’impose comme une évidence. Expliquer ? Non, mais « faire ressentir ». Et « une émotion forte, une purge psychologique instantanée » peut débloquer une situation. Serge ne serait sans doute pas arrivé à ce résultat si le rire n’avait tenu une si grande place dans sa vie : étudiant farceur adorant faire rire ses copains, il s’est risqué sur scène, le soir – tout en restant dans la journée un digne consultant. Des cafés-théâtre à Bobino, sous l’égide de Philippe Bouvard, il a fait se tordre des salles entières. Jusqu’à ce que s’impose une évidence aux yeux de Victoire, son épouse « Communication par l’humour : tu feras l’audit des entreprises et tu le restitueras de manière drôle ». Il ne s’agit donc pas de promener d’entreprise en entreprise un one-man-show.

E-cou-ter

Pendant des semaines, les gilets jaunes ont occupé les carrefours et arpenté les rues en scandant des slogans souvent violents et en répétant à qui voulait leur tendre un micro des revendications plus ou moins claires. La plupart des observateurs s’accordent à déceler derrière ces manifestations un besoin très fort d’être entendus, la conviction que nombre de décisions seraient prises en haut lieu en toute ignorance des réalités du terrain (ou en toute indifférence, ce qui serait pire).
Rien de tel à l’échelon d’une entreprise ? Pas sûr, surtout dans les groupes où une politique définie – sans doute avec les meilleures raisons du monde – par un état-major, doit s’appliquer vaille que vaille dans le moindre établissement. Et même dans les entreprises moyennes… Qui n’a été témoin de décisions suscitant inquiétudes, tensions, démotivation, voire opposition déclarée ! Le premier travail du consultant, affirme Serge Rudzenski, est de rencontrer les gens – tout le monde – et de les écouter décrire la situation avec leurs mots, leur ressenti, leurs émotions. On ne peut espérer améliorer la situation qu’en partant de « leur vérité ».
Et vous trouvez ça drôle ?
Au gré de ces entretiens, apparaissent bien des sources de blocage et de tension, souvent mises sous le tapis.Les réorganisations : incompréhension
« Une grande société se bat avec les grands groupes à grands coups sur la figure. Il n’y a plus d’humanité. » « Qu’allons-nous devenir, on ne nous dit rien ».
La pression du malaise à la souffrance (2)
« Avant, c’était plus cool ». « On nous dit : regarde, ça marche, on ne peut même pas se plaindre ». « On finit trop tard, on passe à côté de notre vie ».
Le management : surdité
« On a juste à fermer sa g… ». « On a un boulot, on devrait être content ». « On nous mène en bateau »…Pas de quoi rire, en effet. Sauf si l’expérience et le talent permettent de le présenter en mettant en scène des personnages caricaturaux : « Madame Tapefort, Monsieur Complexe » qui font rire puis réfléchir, accepter la réalité et enfin agir ou réagir. Une application, un prolongement possible dans un séminaire : inviter des participants à rejouer dans un sketch des scènes de conflit : commercial–technicien, production–logistique, service client–finances où chacun joue le rôle de l’autre.
Un chef d’entreprise me confiait récemment « Face à des difficultés, on peut avoir à recourir à des experts. Mais, le plus souvent, les problèmes sont connus et parfois les solutions. Encore faut-il aller les chercher. » Ou les faire émerger par le Grand rire unanime de Serge Rudzenski. Laissons-lui la conclusion, plutôt rassurante (3). « Les sujets qui motivent ou démotivent vos collaborateurs, les résistances aux changements sont des phénomènes accessibles par une écoute attentive. »

Jean-Louis Wilmes

1) Alphonse Allais.
2) Voir Mireille Vie « Stress, burn out, le mal du siècle », Conquérir n° 160.
3) Dans son livre « Laugh to Lead – Quand le rire rassemble et motive », éd. HEG 2019.

Le télétravail aura atteint des sommets d’utilisation cette année. Peut-on considérer que cette embellie sera durable ? Est-ce la panacée ? Nous nous sommes entretenus avec Emmanuelle Capiez, DRH monde d’Assystem sur leur pratique du télétravail pendant la crise sanitaire du printemps et le dispositif mis en place dans son entreprise. Nous retraçons, ci-après, en substance, notre échange.

Assystem est une ETI française de belle taille – 6 000 collaborateurs environ – née il y a une cinquantaine d’années, toujours détenue et dirigée par son fondateur, Dominique Louis. C’est un groupe international d’ingénierie, dont l’activité repose sur deux piliers principaux : d’une part les projets du domaine de l’énergie, nucléaire en particulier, avec de très belles références clients comme EDF, CEA, Rosatom… et d’autre part également autour des infrastructures de transport et du bâtiment (SNCF, Société du Grand Paris…).

Cette activité est largement internationalisée, à 40 % du CA, avec une présence dans de nombreux pays. 2 000 collaborateurs d’Assystem travaillent ainsi hors de France. Ce sont les 4 000 qui exercent en France qui sont concernés par les questions figurant en préambule.

« Notre fonctionnement est celui d’un grand groupe, mais notre culture d’entreprise est ancrée dans une grande proximité, une forte agilité aussi bien vis-à-vis de nos clients que de nos collaborateurs », souligne d’entrée Emmanuelle Capiez. C’est peut-être ce qui a fait – « car cela correspond à des demandes », qu’un accord sur le télétravail existait déjà dans l’entreprise avant l’irruption du Covid 19. Cela dit, il était loin d’être généralisé, et ne s’appliquait que pour les postes compatibles et à raison d’un à deux jours par semaine.

La crise sanitaire et le confinement décidé par les autorités en mars dernier ont évidemment alors tout changé. « Nous sommes passés en télétravail cinq jours sur cinq pour 80 % de ces collaborateurs pour lesquels ce dispositif était possible, car pour 20 % d’entre eux, les contraintes techniques (fermeture de sites clients) ou celles liées à la gestion de données confidentielles ont exigé une mise au chômage partiel », expose Emmanuelle Capiez.

Faire face au risque d’asocialisation

L’asocialisation et la baisse de l’émulation créées par l’absence de contacts humains directs peuvent peser sur le moral, et donc les performances de certains salariés, qui font face, comme le souligne la DRH d’Assystem, à un contexte familial ou de logement peu favorables. Consciente de ces difficultés, le directeur général et elle-même organisaient chaque semaine une conférence sur le web, ouverte à tous sur la base du volontariat. « Cela nous permettait d’échanger sur les protocoles sanitaires mis en place, plus généralement les décisions prises pendant cette période, car nous ne voulions pas laisser nos collaborateurs dans l’isolement, extrapole Emmanuelle Capiez. Les managers furent accompagnés régulièrement également par la direction, en particulier quant à la fonction des salariés et à la communication à distance », ajoute-t-elle.

Au-delà de ces échanges, un travail important a été effectué pour que les collaborateurs accèdent facilement à tout – informations ou documents, qui pourraient les concerner. « L’exercice s’est avéré périlleux, reconnaît Emmanuelle Capiez, car nous étions sans arrêt obligés de modifier ces décisions en fonction des directives gouvernementales. ».

Retour à un télétravail partiel

Manifestement, la gestion de la crise sanitaire a été appréciée chez Assystem puisque, illustre la DRH, le baromètre social [de satisfaction] réalisé tous les deux ans, a démontré un bon niveau de satisfaction des collaborateurs, « avec une note moyenne de 8/10 ».

D’autre part, Assystem a bénéficié, contrairement à bien d’autres sociétés, d’un rapide retour à la normale de ses activités après le confinement.  Quoi qu’il en soit, les collaborateurs ont repris le travail, pour ceux qui étaient en chômage partiel, par exemple sur les sites où ils exercent leur métier. Certains projets de développement à l’international sont freinés, en premier lieu par l’absence de possibilités aisées de déplacement.

Cette expérience de télétravail pendant le confinement a été donc plutôt positive. Va-t-on vers une extension de ce dispositif, par rapport à son utilisation antérieure au confinement ?

Emmanuelle Capiez confirme que cette organisation de travail en alternance de présentiel va s’inscrire dans la durée en continuité de l’accord Télétravail signé dans l’entreprise. Pour les postes qui sont « éligibles », le volontariat sera toujours de mise. Elle projette une augmentation vraisemblable du nombre de personnes concernées. Mais, prévient-elle, « nous resterons dans une fourchette basse du nombre de journées télétravaillées, soit une ou deux par semaine, comme auparavant. En effet, poursuit-elle, l’isolement est pesant pour certains, sans compter les difficultés matérielles pour beaucoup ». C’est pourquoi certains collaborateurs, dont l’autonomie est moindre – par exemple les jeunes ingénieurs pendant leur première année d’embauche – n’ont pas accès au télétravail, même si leur poste en tant que tel est éligible.

Le télétravail partiel est cependant apprécié par certains collaborateurs, car il diminue le temps de déplacement, le stress… Il convient donc qu’il fasse partie de la palette des possibilités chez Assystem, et sans doute ailleurs.

Vincent Gardy

Nombreux sont les chefs d’entreprise qui appréhendent légitimement la profusion des évolutions réglementaires comme autant de nouvelles contraintes. Nous sommes encore bien loin de la simplification administrative annoncée par nos gouvernants.

Cependant, si nous prenons le temps de regarder de plus près les récentes dispositions prises en matière de droit social ou fiscal, on observe qu’elles recèlent quelques pépites qu’il nous appartient de partager avec vous.
Parlons d’abord du télétravail dont l’utilisation a été simplifiée par la loi de septembre 2017 dite des ordonnances Macron !
Vous souhaitez développer le télétravail car toutes les études montrent qu’il est source de productivité mais vous ne savez pas comment l’encadrer ? Nul besoin désormais d’accord négocié dans l’entreprise. Un avenant au contrat de travail si cela doit durer ou bien un échange de courriers électroniques entre le salarié et son manager suffisent à sécuriser les deux parties à cet égard.

CSE : un dispositif simplificateur
La mise en place de votre futur Comité Social et Economique (CSE) – regroupement des mandats de Délégué du personnel, représentant au Comité d’entreprise et au CHSCT – vous semble-t-elle plus compliquée qu’utile ?
Ne croyez pas cela ! Certes, la loi impose toujours à l’employeur d’engager des discussions dès que certains seuils d’effectif sont atteints ou dépassés : plus de 11 salariés, pendant 12 mois consécutifs, rien ne change sur le principe. Vous avez toujours 90 jours pour inviter les partenaires sociaux à négocier et mettre en place sauf carence votre CSE.
Pour autant, en dessous de 20 salariés, l’invitation à négocier dépend de la candidature effective d’un salarié. Enfin, les mandats se terminent d’ici le 31 décembre 2018. Pas d’urgence donc. Vous pouvez proroger, par accord mutuel, les mandats actuels avant de déclencher de nouvelles élections, pour une mise en place du CSE au plus tard le 1er janvier 2020.
A travers un CSE unifié, vous pourrez mettre en œuvre un dialogue plus fécond et dynamique, car il ne sera plus parcellaire. En d’autres termes, cette mesure favorise le dialogue et réduit les charges d’administration (convocations, ordres du jour…).

Intéressement : un dispositif plus favorable

Autre point, l’intéressement annuel de vos salariés, qui vous semblait une bonne façon de payer autrement l’engagement de ceux-ci et leur performance collective. Néanmoins vous aviez reporté cette décision du fait du forfait social mis en place en 2012 (d’abord 8% lors du premier accord, puis 20% prélevés « à la source » de la manne de vos salariés).
En annonçant la suppression du forfait social dans les entreprises de moins de 250 salariés, le Président a remis au centre de vos politiques de rémunérations cet outil incomparable qu’est l’intéressement, car vous pouvez en faire un outil de management collectif puissant, directement corrélé à vos objectifs d’entreprise. Reste qu’il convient de vérifier que la mesure est bien incluse dans le projet PACTE (Plan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises) avec effet au 1er janvier 2019. Si tel est le cas, vous pouvez alors déposer votre accord avant le 30 juin 2018 pour en bénéficier.
Enfin, la réforme de la formation professionnelle, est encore en en débat au Parlement au moment où nous écrivons le présent article. Elle devrait renforcer l’attractivité de l’apprentissage. Or, l’apprentissage est un levier bien utile à la professionnalisation de salariés entrant dans des métiers sous tension
Les opportunités amenées par des réformes récentes en cours, peuvent être à l’origine de projets novateurs. Encore faut-il un partenaire opérationnel et fiable en management et RH si l’on n’a pas les ressources en interne.

Dominique Dubreuil et Philippe Martin, cabinet Halliantis RH

Philippe Martin et Dominique Dubreuil collaborent au sein du cabinet HALLIANTIS RH.
HALLIANTIS RH est un cabinet de développement et d’optimisation RH sur le plan économique et social. Des informations sur les réformes en cours peuvent être consultées sur leur site www.halliantis.fr